中兴通讯殷一民：克服迷信和奢望才有未来

这些年，不断有人说，中兴的利润率与高科技公司高风险***的形象有些距离，与一些**的代工企业也有差距。这就是经营企业的理念问题。我们可以把当年的利润率做得很高，比如减少管理费、减少研发费等费用，都可以把利润率做很高，但是这些会带来什么样的损害呢?带来公司核心能力的损害。从长远来看，公司每年利润率的提升对公司是有害的。比如一些代工企业没有研发费，或者研发费很低，一下子可以比我们高出10个点的利润;有些代工企业不需要在全世界设那么多销售网点，那对于我们来说也可以减少约14点的利润。如果把24个点减掉，我们今年的报表会做得非常好看。24个点的费用翻成利润可不是24个点，是翻了好几倍的。但是我们能这样做吗?不能，那会损害我们的长期利益。

为了这点，每年我们主动放弃的订单可能比我们实际签订的订单还要多，因为这些订单不符合我们对短期与长期平衡指标的考量。我想任何一个企业都有这样的考虑，上市公司的压力更加大。我们很容易谈战略，就是为了一个战略目标不惜一切代价去做，讲起来很吸引人，但是(实践中)是不可能的。因为每个企业的能力有限，你要用有限的能力去做你希望做的事。如果我们以海外的订单为例，海外的订单虽然战略地位很重要，但是如果毛利太低，或者风险过大，所谓风险过大，就是回款的风险过大，也必须放弃。不要小看当期利益，我们公司几万人，工资是要发的，上市公司每个季度要报报表的，所以我的观点是没有当期利益就没有未来，但是如果只看见当期利益而不看未来，也没有未来。除非是一些战略客户，我们会牺牲当期利益。我们每年也会做签一些牺牲自己当期利益的合同、做一些牺牲当期利益的事情来**我们在某一个市场中保持比较好的战略地位，这里面有一个平衡，没有**的一边倒思维。

比如印度。当然印度也不是每一年都以规模为主，但2009年对它来说是以规模为主。另外还有一些，比如欧美市场，当下对我们而言规模不是很重要，**也不是很重要，那什么重要呢?我们把注意力放在几个欧美客户身上，我们需要和它们建立深度合作的关系。比如像沃达丰，去年我们跟他们的交易额很大，但是我们觉得交易额是局限在某几个产品上，我希望把跟他们的合作关系覆盖到每年固定资产投资的主要领域。什么叫和客户是战略合作关系?就是这个客户投资的主要领域我都有参加游戏。虽然每年合作额度也很大，但是参与游戏的领域不是**投资的方面，这样的状态显然需要改进。

另外，还有一些区域是基础很差，需要及时地改变。宏观来说，我们在美洲相对弱一些，南美我们不好，美国本身就很难，大家都不太容易。所以刚才我们说做得不太好的地方，总要去解决问题，每年我们都要走不同的步骤去解决这个问题。