步步高董事长王填：勇敢的“冬泳者”

我们先看看其他百货零售企业过冬的办法：面对金融海啸、客人消费额度下降的困境，更多的零售百货企业选择的是加大促销力度，比如上海太平洋百货去年年底*次实行流行服饰满300元折150元的促销手段;今年的经济下滑，加之众多外向型出口企业正面临转型，其中部分将由外销市场转向内销市场，使低价折扣百货正成为目前零售业拓市的新出路，不久前，浙江*大百货银泰称，*次进军上海将打破一贯定位中**的惯例，开设全国*家主打折扣店的大型百货广场;而麦德龙则选择在供应链环节压缩成本，抛开中间商建立了自己的农产品基地，因为他们发现农副产品在流通环节损耗高达20%，其中蔬菜损耗更高达60%，如果农超对接，成本会更少，品质也更有**;因为下滑的经济形势，使很多人减少了外出就餐的次数，物美集团针对这一需求增加了生鲜食品、半成品的供应量，同时加大统一采购，在**食品新鲜度的同时降低成本价格。

回过头来看王填，我们会再次惊讶地发现，上面很多措施他早已经在步步高实施了。比如他从2008年8月底开始推行的“生鲜早市”，以及为此在韶山建立的500亩绿色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300余亩鱼塘，另外还有浙江和广州新建的海鲜基地、专业的生猪屠宰场，以及驻全国各地的分采点。

众多行业**为零售百货企业出谋划策，提出了一些应对寒冬的良策，比如：控制发展速度，**现金实力，防患目前市场中较高成本的产生;实行精细化管理，优化渠道，保持成本**的优势;做好收购廉价同行的准备;趁此良机网罗和储备人才?

而这种种良策对王填来说似乎已经没有什么新意了，因为这都是他正在实施或正准备实施的策略。

当然，危机中蕴涵着转机，而转机中也藏匿着极大的风险。在高速发展的中国零售业中，如果速度太慢，则会被列强们远远抛在后面，*终往往难以逃离被收购的命运;而速度太快，则容易引起消化不良，甚至会因此拖累整个企业。前者*典型的先例是大中，后者*典型的先例是国美。不知王填对此有没有心理准备?有没有应付的良策?

有“企业家中的哲学家”之称的冯仑，关于企业发展有一个“百亿门槛”的理论：一个企业，一旦达到上百亿的规模后，公司便像狂奔的野马一样控制不住了，会沿着惯性往末路狂奔。冯仑后来暗自庆幸，“我们在70亿资产规模的时候就往回走，下狠心收缩才慢慢活了过来”。

对于发展迅猛、踌躇满志的王填来说，在马上快要跨进“百亿门槛”时，自然需要加倍小心。