杉杉控股郑永刚：从巴顿将军到隐形人

郑永刚骨子里有种“做大”的情结。郑永刚经常说，杉杉的梦想是进入世界500强。作为做大的**步，1999年1月的春寒料峭中，郑永刚便在沪上发布了做大的宣言。在上一年年底，杉杉刚刚迁都上海。

“大企业就要进入大行业。1999年1月，我们*先要随着企业发展壮大，企业将来的发展战略目标是建立现代化、**化的大型产业集团。杉杉的目标是到2010年实现200亿元市值。”

同年杉杉科技成立，这意味着杉杉开始进入新能源和新材料行业。郑永刚对《浙商》记者说：“当今世界500强，没有一个企业是以做服装为主业的，而近年来迅速崛起的500强新生代企业，几乎全都是发展高科技起家的。杉杉要做大做强，必须转型，而转型的方向必然是高科技。”

1999年，杉杉在上海成立上海杉杉科技公司，胡海平担任杉杉科技的总裁。他在当年为杉杉引入了**个高科技项目——锂离子电池负极材料的产业化项目。

锂离子电池负极材料成了杉杉“做大”的起点，此后杉杉相继进入了锂离子电池正极材料，以及上游的铜箔行业。随着新能源行业的发展，锂离子电池及相关行业再次成为了杉杉多元化的基础——进入上游的钴矿以及下游的动力电池。

事实上，在1999年之后，郑永刚还推出了一系列的多元化举措：2002年收购长春热缩(现更名为中科英华SH.600110);2005年收购松江铜业等。

杉杉由此也成为了由若干企业构成的集团公司。不同于杉杉初创时期的是，已经不惑之年的郑永刚开始放弃集权主义，而且在分权中享受到了企业做大的乐趣。

“总裁可以不做，高尔夫不能不打。”郑永刚学会了打高尔夫。为了熟悉上海环境、拓展交友范围，郑永刚逐渐爱上了这项运动。此后，每周两次打高尔夫成了他雷打不动的习惯。他也开始为自己限定工作时间，每天不能超过8小时。

2003年，杉杉控股成立，*晚进入高层并直接操刀杉杉科技的胡海平也获得了5%的股份。一年之后，杉杉仿照《华为基本法》，创制了《杉杉基本制度》。

郑永刚说，“企业家*大的本领是把人才组合到一起，尊重人才，发挥人才的*大潜能。公司里，有很多人比我薪水高，他们都是我*喜欢的人，给他股权、给他奖励，还给他大红花。我的*要工作，是培养一大批有股权的企业老总。”

在《杉杉基本制度》中，这种分权的制度被郑永刚形容为“资本联邦制”，意在企业中既有集权亦有分权，分权的直接体现除了权力之外还有股权。

“从厂长到总经理，到集团公司董事长，再到投资控股公司董事局主席，我现在的身份是个投资银行家。”这些年，郑永刚颇多感悟：“我所要干的，是战略投资人的事，比如决策用人、控制资本，整合企业、进行企业的战略定位等。杉杉所有的公司都有*立法人，要放手让他们去干。在一个成熟的企业，每个岗位都有自己明确的职责，而绝不是需要我**忙到晚的。”

2006年，整个杉杉的销售额*次如愿超过百亿元大关。两年之后，杉杉的销售额达到118亿元，这被郑永刚称之为杉杉的“天花板”。