作茧自缚的状元实业家张謇

尽管他深刻地认识到救国“当自兴实业始”，但纵观他的所作所为，实业救国无非是手段层面上的选择，是“术”而不是“道”。在他看来，下海经商是“舍身喂虎”的悲壮牺牲，“兴实业则必与富人为缘，而适违素守”，“吾为中国大计而贬， 不为个人私利而贬”，“下海”是一种特殊的从政方式，一条特殊的救世渠道。他在骨子里仍然是官员、是文人，不是商人，更不是企业家。

实业被张謇当做一台现金提款机，大量的资金被抽调到那些伟大、高尚的事业中。根据他多年后的自我总结，大生集团哺育了南通大量的公益机构，包括240多所小学、6所专科学校、1座博物馆、1座图书馆、1个气象台、16家慈善机构等。大生集团俨然取代了**的角色，而张謇则成了实际上的南通市长，他的目标是将南通建设成为“新新世界(12.62,0.08,0.64%)的雏形”(张謇原话)。他的豪情壮志，令今日动辄要将下辖小城市建设成为“**大都市”的官员相形见绌。

思路决定出路。“**家”张謇在大生集团内部实行**的“一元化”**，包括*为重要的投资决策和资金使用，都是他一人拍脑门决定的，而“企业家”张謇却不得不面对股东们对业绩和利润的压力。“**家”与“企业家”妥协的结果，是一个让企业致命的决策：企业**提取积累，利润全部分红，即使当年亏损，不惜借债也要“分红发息”。公司制在状元郎的手中**走样。本应与公司同甘共苦的股东们，实际上成了旱涝保收的放债人。有了丰厚而且稳定的“分红”，股东们**关注经营方面的任何细节，张謇对企业的****也得到了**。但是，企业则日益钻进自己编织的*茧之中，只要有点风雨，那茧就会缩水而变成贴身牢笼。

当张謇把企业从一台获利机器改装成福利机器时，企业就离落败之日不远了。为了维持无节制的扩张、非理性的分红，企业不得不大力压缩各种成本，尤其是人工成本，大生集团成为清末民初的“*差雇主”之一，员工和佃农(公司垦田租种者)不堪刻薄的待遇，劳工抗争持续不断，成为“阶级斗争”*为激烈的地方。

1922年，张謇的大生集团因资金链断裂被债主们接管。后世的研究者，大多将张謇的失败归咎于所谓的“历史局限性”。其实，张謇本人对实业救国的工具性态度，才是问题的**所在。近代日本与中国在实业救国上的一个*大差别就是，在日本人看来，依据经济规律，做好实业本身就是救国，而不是急功近利地将实业与救国割裂，把实业看做是救国的踏脚石。