为什么Hulu能赚钱

正版视频、对广告的理解力、基于传统媒体的广告主接受度、整合广告的视频打包分发，这构成了Hulu成功的要素，但它们还不是*重要的。

回溯Hulu的诞生，它从**天起，就**不是一家专属内容商的网站。这个**完成了Hulu完整定位的前半部分。虽然它是由NBC环球和福克斯这样的内容商发起，但Hulu从刚刚成立就有Providence Capital等风险投资的参与，是一家地道的*立公司——以我国惯用词汇，这是一家真正的“体制外”公司。

显然，它并不是一个内容商的傀儡。它仍然有自己清晰的目标与坚持，自己下决定，与目标相左的一切干扰都是它反抗的对象，即便这种干扰来自于内容商。Hulu的信条是“让内容更具传播力与实用性”，这个精神内核完成了Hulu完整定位的后半部分。

这一切建立的*大功臣，自然是Hulu的CEO贾森·基拉尔。2007年春天，时任亚马逊视频部门主管的基拉尔接到了一个猎头公司的电话，问他是否愿意出任视频网站Hulu的CEO。他**不知道这家网站是个什么玩意，但在了解之后，他接受了这一重担。而促使他下这个决定的，是“带领Hulu进入纷乱的在线视频市场，从零开始”，也意味着他能以自己的理念完成网站的内外构建。

从内容商外部招揽核心管理层的工作仍未停止。不久之后，Hulu又从微软挖到了年轻的天才程序员埃里克·冯，并在北京组建了一个团队，为Hulu编写了*初的代码，Hulu的外部搭建自此完成。

表面上看，这一切似乎难以理解——NBC和福克斯发起了这个网站，它们提供了大量的免费正版资源，它们找来了风险投资，但随后它们又放任这个网站自己“野蛮生长”，并眼看着它脱离自己的控制。但这也正是NBC和福克斯聪明的地方，虽然Hulu因为它们的分权而变得*立，但却因此而变得更勇敢、更具创新性，坚定的信条和创新实践使Hulu完成了高速成长，而*终的获益者仍然是内容商。一切都在表明，内容商以内容“入股”，收获的不仅是金*，还有其内容更广泛的影响力。

2009年初的一件重要事件，彰显了这种分权博弈制度的价值。2009年，内容商开始对Hulu向其他网络视频渠道分发内容的方式不满，它们觉得自己宝贵的内容在被贱价出售，而这些内容使得TV.com和Boxee成长得更迅速，并开始威胁到Hulu以及电视本身的收视率。它们觉得Hulu“发内容”的步子迈得太快，有必要叫停。

这一点与基拉尔赋予Hulu的开放理念正好相左，Hulu开始与东家们进行博弈。虽然*后的结局以“停掉对部分网站的内容分发”而告终，但Hulu仍然为一些中小型网站的内容使用争取到了权益。2009年2月18日，基拉尔在Hulu的官方博客上发表了一篇名为“做困难的事”的文章，谈及此事并说道：“我们的使命——让内容更具传播力与实用性，永远不会被改变。虽然离目标还有很长的路要走，但我们永远不会停止努力。”

该文章迅速被各网站转载，大多数用户对基拉尔表示理解。*终，这一事件并未影响到Hulu本身的信誉、用户与广告主，并使得Hulu在内容商的保守与互联网公司的开放之间维系住了微妙的平衡。

以Hulu的案例，再回过头来看我国国家网络电视台的建设，有许多东西值得被引为借鉴。在之前，国内无法学习Hulu模式的重要原因之一，是无法获得优先于其他网站的正版视频源，所有视频网站相对于传统电视媒体，几乎站在相同的起跑线上。但是，国家网络电视台不同，它具有这个优势。在这一前提下，互联网上的国家网络电视台似乎并不应该成为另一个“网上的CCTV”，也许将权力分发到正确的人手中，会成为它获取蓬勃生命力的力量之源。