创新之门：格兰仕敞开胸怀搞自主

2008年格兰仕在香港请了6个猎头公司，日本请了8个猎头公司，在海外大力吸纳创新性人才。格兰仕的人才引入是根据产品创新的技术要求，成立项目组，然后到全球去寻找技术人员，外籍人员来后，与格兰仕中方的技术人员一起围绕项目攻关。也就是开发一款产品，引进一个团队，实现一个项目升级。

目前，格兰仕仅微波炉技术研发部就有科研人员100多人，每年有五六百款新产品问世。整个集团的外籍技术人员也达到上百人。

“中国红”带出的品牌创新如果说技术的变革给格兰仕装上航行的船浆，那么品牌创新则给格兰仕装上了顺行的船帆。而当初选择做品牌之路，也是格兰仕在成长中的艰难摸索的教训。

上个世纪90年代，格兰仕“创新OEM”模式，奉行“贴牌”战略和苦行僧式的低成本扩张模式，专注于自己擅长的生产环节，迅速成长为全球规模最大的专业微波炉制造商。而就是格兰仕生产规模急剧扩大时，由于产品主要集中在中低档微波炉上，公司的利润却没有相应增长。上个世纪90年代后期，由于使用价格战抢占市场，格兰仕利润出现下滑。

在困境中，格兰仕人更加清晰地认识到，光靠价格优势主打中低端产品不是企业的未来发展的方向。2005年，格兰仕提出了“从中国制造到中国创造”的观念，并将目光聚焦在企业的技术进步和品牌创新上。

2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为“品牌年”。格兰仕由此进入了从“全球制造中心”向“百年企业，世界品牌”的过渡期。

“中国红”系列中高端产品推广方案就是格兰仕在品牌突破方面的一大成功案例。2005年底，格兰仕“中国红”系列光波炉面世。应用了“有氧生态舱”的新一代格兰仕中国红微波炉历史性地实现“有氧烹调”，在促进烹调高效、节能的同时，让食物更具活性，口感、营养更佳。这一技术突破进一步突出了格兰仕的行业领先地位和专家形象。

随着格兰仕对核心技术和核心自我配套的全面掌控和突破，格兰仕微波炉不仅以世界众多顶级品牌的名义销往全球，同时在欧洲、南美、东南亚等地许多国家的中高端市场上以“Galanz”自主品牌促进增长。目前，格兰仕自有品牌与贴牌产品总量之比从1∶9上升到了现在的3∶7，预计今年格兰仕自有品牌出口将占到出口总额的50%左右。

从“世界工厂”到“百年企业，世界品牌”，这一战略方向提升，意味着格兰仕开始走出将微波炉的经验在空调、小家电等领域进行简单复制的单一横向延伸之路，开始补充和完善研发、品牌等重要的价值链环节，跳出了单一的“制造工厂”的思路，开始了纵向整合并开始了向一个完整价值链企业的升华。