丹麦首富乐高家族 如何让玩具帝国继续辉煌

“你们被解雇了。”克伊尔表情严肃，大步流星走进办公室，对乐高公司“二把手”的*席运营官，以及产品开发部门的负责人说。

这是2004年1月的**。按道理，圣诞刚过，欢乐应该尚留余温。但作为**知名的玩具公司，乐高却笼罩在阴郁中——2003年，乐高出现第三次亏损，营收下降25%，全年亏损额达到****的2.3亿美元(约合19亿元人民币)。

乐高怎么了?这家创办于1932年的丹麦公司，靠着小小积木，到1990年成为世界**玩具制造商之一，1999年被美国《**》杂志评为对人类生活具有决定性意义的“世纪玩具”，它到底得了什么顽疾?

“乐高*大的问题是其产品，它必须想出新办法吸引孩子们玩积木，或者利用这个强有力的品牌来开发新游戏。”当时的丹麦《商报》这样评论称。

是乐高变得老气，在科技时代有点不适应了吗?显然不是。2002年乐高还和好莱坞电影公司合作，以《哈利·波特》和《星球大战》为基础开发游戏，吸引孩子们用积木建造“酷角色”。

“乐高偏离了它的根基，耗费过多精力到销售哈利·波特公仔之类的文化衍生商品上。”出生于1948年的克伊尔这样解释乐高“败走麦城”的原因，他是家族企业的第三代***。

一家玩具公司生产销售一些衍生商品就算偏离了主业?听起来有些怪。瑞士洛桑**管理学院教授罗森维(Phil Rosenzweig)反驳道，“乐高又不是进入了银行业!通用电气在20世纪80年代出售了小家电等传统生意并大举进军金融服务业，结果它的业绩很好，今天通用电气40%以上的利润来自于此，可是没有人说它偏离了主业!”

问题究竟出在哪里?2012年9月13日，乐高集团CEO扬(Jorgen Vig Knudstorp)在接受南方周末记者采访时回忆道：一来，此前乐高在美国、德国和英国建造了规模宏大的主题公园，耗资大、收益低;二是，乐高**扩张的速度很快，而克伊尔在“统一他们的步调，不让他们向不同方向自由发展”等方面的掌控力以及沟通协调能力不尽如人意。

扬曾在**知名咨询公司做高管，2001年被克伊尔“挖”到乐高任职;2004年10月，克伊尔向乐高补充了1亿美元的个人资金，并向管理层力荐扬接替他任CEO，他自己则从此退居幕后。

北欧家族企业的传承大都选择经营权交给职业经理人，家族只拥有所有权。而克伊尔在CEO的位置上干了25年。这样来看，对玩具这一**产业有着浓厚兴趣的克伊尔有些“另类”，他把生产玩具的乐高作为自己钟爱的玩具，不愿让“别人”过早“插手”，直到有**他不得不这样做;回头来看，此次危难亦是契机，克伊尔得以让乐高进入一个**时代，而自己有机会体验另一种角色的人生。

在乐高集团现在的架构中，监事会成员有7人，其中只有两人是克伊尔的家族成员。理事会以CEO扬为核心，他有绝对的话事权，与CMO、CFO、COO等一起负责企业日常运转。