从电邮起步最终成为一家10亿美元级别电商公司！

Lerer的模式存在一个*大的问题，那就是风险。他整合了三个风险非常高的业务，媒体，零售，以及服装制作。虽然目前昂贵的纸媒和实体店越来越少，但是，媒体内容创作水准的层次不齐，零售业务的库存风险，以及制衣商无法应对变幻无常的消费者，这些都是可能存在风险点。

另外，在管理不同业务类型的时候，像Lerer这样的高管自身也会感到压力重重。举个例子，纽约的时尚出版商Refinery 29公司*近就放弃了自己的线上商店，因为库存问题和商品供应让这家公司难以专注于欣欣向荣的媒体业务。

还有一个,就是信任问题。Thrillist或许现在受到“千禧一代”的年轻人欢迎，但是当他们围绕自己媒体业务构建电子商务，特别是当这些年轻人发现自己订阅的内容，其实是想让他们购买Thrillist的商品，那么究竟能否留出这些个性十足的消费群，目前还有待观察。Lerer表示他们的电商内容是由一个*立团队在编写，和Thrillist原有的内容编辑团队没有任何关系，但问题是，如果他推送了一些“垃圾”广告，势必会失去很多读者。

不过，Lerer强调，Thrillist是**一家将极度活跃的互联网商务和极度活跃的互联网内容服务融合的很好的公司。这也是为什么他会如此看好公司发展前景的原因所在。在今年三月的South by Southwest大会上，他公开表示，自己的目标是把Thrillist打造成为一家十亿美元级别的公司。不过这位32岁的年轻企业家还是非常谨慎的，他说自己当前的*要目标，是打造一家5亿美元的公司。