Inc.500榜首公司——Fuhu是如何获得成功的

Fuhu公司“放手”的方法，更多依赖于一套严格的组织结构，并且由Fujioka和Mitchell的授权，逐级扩展。在这两位高管下面是27个员工，他们属于“合伙级员工”，Fuhu公司**全职员工数量超过300人(美国地区有227人)，属于该级别的员工还不到总员工数的10%，但是他们拥有公司18%的股权。

下一层由初级(或潜在)合伙人组成，*底层是普通员工。根据Fujioka透露，被选入合伙级的员工必须要坚定一个信念，那就是公司是一个集体大家庭，个人必须要为公司作出牺牲。这套系统已经是Fuhu公司指定的管理培训内容，合伙级员工随身必须佩带对讲机，不论是Fujioka和Mitchell邀约参加宴会还是召开决策会议，他们必须随叫随到。

Cheong是Fuhu公司的一位初级合伙员工，今年28岁。他表示，在Fuhu公司工作可以接近Fujioka是自己一个非常大的优势。几个月前，Fujioka告诉Cheong收拾一下行囊和他一起去亚洲做一次为期两天的商业旅行。“我并没有准备的非常充分，但是那的确是一次非常好的机会，”Cheong说道，“没有什么能比直接向Fujioka学习更重要的了。”

Fuhu高管觉得公司执行的是一种“非常亚洲式”的文化，很大程度上是因为Fujioka本人的背景，他是日裔美国人，而另一位联合创始人Hui则是中国人。Mitchell虽然是白人，也是公司*席执行官，但是却很相信风水这些亚洲文化。Fuhu的成功当然也和亚洲有着千丝万缕的关系，他们和亚洲制造*头富士康有很密切的合作关系。Fujioka表示自己的**哲学其实受到亚洲文化很深的影响，比如他坚信集体大于个人，同时也向员工不断阐述标语——“要为大众服务，而不是为少数人服务。”

不过，这个标语也成为Fuhu公司持续增长的一种挑战。即便所有的合伙人用Fuhu的方式获得了成功，但是在某种程度上，至少Fuhu的**者们需要在管理方式上让大多数人感到舒服，而不是至少少数员工感到满意。这或许需要一些时间，Fujioka表示他的创业伙伴们批评他过于频繁地干涉公司业务，他自己也意识到“微管理”可能会给公司带来潜在危险，但是，他其实还没有说服自己去接受“放手”的管理理念。