控制节奏、痛快交棒

做游戏中心是双方的共识，但怎么做，却是摸索了一段时间之后的结果。与国内当时比较*的几家游戏平台不同的是，这些平台主要是服务国内中小游戏***，大家拼的是量。乐逗却觉得如果游戏品质不好，服务这些初级***可能价值不大。

同时，怎样让游戏中心活跃?因为休闲游戏的互动性和游戏的生命周期是当时游戏平台和***都比较担心的主要问题。乐逗当时的思路是做游戏社区。但后来发现，通过游戏本身要形成社交很难。事实上，后来**的实践证明，反过来，利用已有的社交关系增强游戏互动才是更可行的路径，但这也是后话。有这两点的体会之后，乐逗做游戏中心的思路逐渐明确，就是先引进国外的**游戏来带动平台。

但在业务调整上，王明耀着了一回急。那时，创梦天地的的业务**还是外包，给中国电信或者其他大机构提供移动APP，也开发少量游戏。当时外包业务收入还不错。联想之星投资之后，陈湘宇有一次很高兴地跟王明耀说，“你看，你们的*根本就用不着啊，我们收入还挺好的。”王明耀着急了，“这个*投你们就是要用的!”他跟陈湘宇讨论，外包业务要逐渐减少，以至于砍掉也没问题，重心必须全力移到做游戏中心上。几个月之后，乐逗游戏中心这个名字正式启用。

其实，砍掉能带来现金流的外包业务当时很令人纠结。后来乐逗之所以能发展地这么快，是团队自身和行业大势共振的结果。但在当时，究竟这个行业能发展到什么规模，很多人是没有现在这么乐观的。

乐逗是在2010年底开始做海外游戏代理运营，准备全力做游戏中心的。但直到2011年，业内一些人讨论智能手机市场时，不少人判断这个市场规模能上一千万台就很不错了。尽管这样，联想之星坚持让乐逗在那个时间点上义无反顾地快速加大投入把游戏中心做起来。只是，大家当时预料可能需要两三年时间这个事情才能逐渐成型。而事实上是，进展速度超出预期。“节奏把握太重要了，每一步都不能错的太多，否则可能都会影响后续的发展。”王明耀说。

需要把握节奏的事情不只这一件。在团队搭建上，乐逗也差点犯了冒进的错误。四年时间，乐逗从十几号人迅速扩张到接近上千人的规模。由于业务快速发展的需要，从一开始，乐逗就遇到人力资源建设上的问题。

联想之星刚投完不久，乐逗希望从大公司引进一个高层人员，但王明耀投了反对票。理由是，创业公司*需要创业决心，一旦这一点上不匹配，风险会非常大。同时，大公司高层长于调集资源，但创业公司里面资源有限，大公司的那一套搞法在这里反而会被动，在创业公司里可能难以发挥价值。而且，尤其在早期阶段引进高管涉及到股份分配问题，成本也非常高，要尤其慎重，否则很容易导致到后期资源不够用，所以要控制节奏。这个建议在当时被采纳。

到了2012年，乐逗在内部管理上的压力变得非常大。这时，就用到了联想内部的资源，由联想之星提供创业顾问帮其做内部的问题梳理，并对乐逗整个中高层做培训。由此逐渐过渡、扩张。

乐逗几乎以一种超预期的速度在发展，包括整个团队的能力成长让王明耀感叹，这个80后的创始团队，不光只是比较尽力、聪明而已，他们对行业的理解和总结规律能力，以及调整打法、整合资源的能力都让人惊艳。特别是整合资源上，乐逗后来的合作从澳洲开始，扩展到瑞典、日韩、欧洲，包括国内的腾讯，都是*****的游戏公司，给人眼花缭乱的感觉。

在乐逗这个案子上，联想之星内部的管理委员会曾一致投票通过，看好这个项目，坚决不退出。但到2013年，联想之星却主动选择了减持手中的股份。

2011年8月，乐逗游戏启动B轮**，在王明耀的引荐下，于当年年底获得联想控股成员企业君联资本以及红点投资共计1000万美元投资。到2013年，乐逗游戏计划引入腾讯的投资。当时，因腾讯要求占股较高，乐逗创始人和B轮投资人的股份必然会稀释较大，投资方案一时难以协调。*终，联想之星决定将自己50%股份转让给君联资本，平衡各方股权比例，从而促使腾讯顺利入资。

王明耀坦言，在这件事上，几乎没有纠结。*先当然是因为君联资本是兄弟公司，把股份转让给对方这个决定做起来要相对爽快一些。但即使没有这一层关系，联想之星当时还是会做出同样选择。因为促成当时这笔投资，才是*高目标。这与联想之星的定位有关。

“作为一个业务部门，财务回报是必须的，但不是唯一的，也不是近期的要求。”联想之星的一把手、联想控股高级副总裁兼联想之星总经理唐旭东曾这样说。他这样强调，是为了保证联想之星不因为眼前诱惑偏离本身的投资结构。而柳传志对联想之星的定位，更为其在乐逗股份转让这件事上松绑。每次跟柳传志开会，柳传志都会讲，“你们不要去想财务回报的事，只要把事做好，帮助创业者成长，回报自然而然就会有了。”因此，在股份退出这件事上，联想之星抱定一个态度——有需要的时候，我们愿意做。没需要，我们肯定不会退。