生存法则二：平台为王 克制细分业务

其实外卖要做到一万单也不是很难，但关键是它*终能否为公司带来持续的核心价值，否则很可能是为他人做嫁衣。一纵一横，如果纵伤害到了横，就要调整。在小区**上，每个细分业务都不应介入过深。我们一度比一些垂直外卖机构做得还快还好，而我会有意克制这一业务的发展，让手下人员刹刹车。

我们曾经想把小区送业务分拨出来，塑造成一个*立的配送品牌，但考虑到公司不够大，分割业务可能会带来新问题，索性还是聚焦在一件事上。也有一些外卖电商找到我们，想转接我们物流，但要我们把用户端去掉。我没有同意，因为不愿沦为物流商。

如果要做一个平台，在纵向上做到一定程度就行了，再往深做成这个行业*专业的垂直服务商，那肯定不是我们的初心。

垂直型企业容易单点突破，但后期品类增加比较困难，平台型企业风险更多是在前期，要死就死在前期。我们的危险期并没有过去。坦白的说，当垂直企业前期大力发展的时候，就会给我们带来很大的冲击。

拿外卖来说，“饿了么”就一点没有克制，这一年多发展得特别快，你没法跟它硬顶，只能差异化竞争。它之前不做物流，现在也做了，给我们的业务也带来了影响。不过，饿了么主要以标准外卖为主，核心圈是学校和写字楼，但随着其密度扩大自然会辐射到小区。我们的用户是基于小区场景来点餐，很多人并不是天天吃外卖，可能偶尔吃一次。

除了吃饭，还需要买菜买肉等服务，还有开锁、修空调的需求，所以基于小区场景他们会保留这个应用。这还是给我们留下一些空间。后来我们调研发现，我们的用户通过小区**叫外卖更放心——餐馆就在他们小区或单位附近，看得见摸的着。

*近，我们在上海浦东的一些小区推出了生鲜类产品，但也是锁定肉类、蔬菜等与居民生活相关的高频次产品，未来也不会涉入很多品类。生鲜配送对冷链要求很高，我们打算在一些小区反复测试后，再逐步推向上海全市。在生鲜产品上，小区**走亲民化价格路线，这就与提供中**产品的顺丰**、本来生活等生鲜电商形成了差异化竞争。

商业其实有多种形态。这就像传统商业既有小的商业中心，也有垂直专卖店，都做得非常好。在互联网中好像没有空间，实际上从产业场景来看，这个生态是百花齐放的，到一定程度自然会出来一个很好的分化和分工。我们也在尝试在一些领域与第三方垂直电商合作。

这里面存着着谁接谁的博弈问题。你做得好，别人来接你的入口，作为你服务的一部分;反之你接别人的入口，作为他的一部分服务。不单要有流量，还要有足够的商家，并且商家质量要足够好。

我们会不断增加垂直业务，但现在社区创业还处于初期阶段，有时我们遇到一些商家，本来想接进来，但谈的过程中这个公司忽然就没有了。我觉得，一些垂直商家起起落落很快就会见分晓，要找那些靠谱的商家合作。如果上来就摆很高的逼格或者采取非常性感的模式，结果落不了地也是问题。