剑桥教授从商记：曾创办13家公司 3家已经上市

霍珀的**秘诀在于“能够及时获取技术、产品和资本三方面的信息。大学就职、担任数十家公司顾问的霍珀可通过5分钟电话及时了解*新的技术。经年累月的科研经历使得霍珀有能力先于其他人三年发现某项研究中的商业潜力，并扮演好“商业过滤器”的角色。

但他并非毫无败绩。2002年，霍珀曾遭遇几乎濒临破产的打击。当时，奥利维蒂研究公司被美国电话电报公司(AT&T)收购，面对**互联网泡沫，AT&T为了削减成本决定停止其运营。AT&T在前**晚上才告诉霍珀，当时他不得不临时找到两个意向买家接盘。但该实验室*终还是被迫关闭，霍珀大大受挫，他的其他一些投资亦同时陷入困境。在中国霍珀亦遭遇惨败。他曾创立了一个网络设备公司，委任中国区市场经理，并希望将其设备卖给中国移动，但受制各种因素，上述试水并不成功。

不过，霍珀很快东山再起，参与创办多家初创型公司，其中*知名的当属虚拟网络计算公司RealVNC，其商用产品已卖出数**份许可证。另外一家Ubisense公司则是实时定位系统(RTLS)领域的**企业，其产品广泛应用于仓储物流、工业制造、健康与卫生、危险环境与军事等领域。两者如今均已成为业内佼佼者。

在现实中，创新者该如何发掘商机?霍珀的建议是“你必须要有非常多的旅行，要到这儿看看，到那儿看看”。在现实中，他亦身体力行—在华期间，霍珀选择开通不久的京广高铁辗转至香港返回英国，而非直飞。而在高校实验室内呢?霍珀的建议是建立*立的产业实验室。在其看来，公司创新与实验室创新的差别在于企业受制于业绩回报压力多采取1至3年的短期模式，而实验室创新研究则长得多，有时候甚至达20年。

如何弥补两者之间的时间差?霍珀开出的药方是以实验室不断孵化出新公司。*当其冲的是发掘众多科研项目的“优先次序”。他认为大学内的科研多处于早期阶段因而无法判断其商业前景，但研究者可在后期进行判断。但该判断并非“非黑即白”，这些项目间应有优先次序。整个次序应是不断变化的，次序先后则反映出项目的可行性。另一个标准则是“跟随性”。“现在比较好的模式并不是成为一个创新者，即什么事都**个去做，那种情况可能会亏*。而是出现之后，你能够迅速跟上它、追随它，这时候或许可以挣*。”霍珀解释说。

对于未来，霍珀有诸多奇思妙想。其构想之一即是将计算机与医药行业融合，在未来五到十年间利用数字技术将药物送至患者手中。医药公司通过在用户手机中安装传感器，该传感器能反映用户的健康信息。而药品研发公司则基于用户的基因状况，进行药物的开发，然后再利用手机的相关数据，将个人所需药物配送至个人手中。他的另一个构想则是建立“为地球的未来而计算”(Computing for the Future of the Planet )的实验室，通过优化的数字基础架构，预测、感知、决策并影响物理世界对人类的影响—谷歌则是这一项目的买单者。