在建立跨国创业公司过程中的三个教训

由中关村人才协会、庞果网及PingWest中文网联合成立的中美IT人才俱乐部**期活动，1月31日下午在北京举行。木瓜移动创始人兼CEO沈思参会做了演讲及分享。

2004年6月，木瓜移动创始人兼CEO沈思从Stanford University毕业后加入Google总部，承担多项重要项目的开发和管理工作。2007时，她萌发了回中国创业的想法，于是向Google申请在Google中国担任产品经理，在这一年间，她对中国市场做了考量，那时的中国移动互联网市场并不景气，所以她认为一款面向移动互联网的B2C产品很难在中国市场成功。基于这个想法，沈思做了一个决定：在中国组建团队开发面向美国市场的英文产品。沈思为这个有些奇特思路给出了解释：根据她当时的调查，同等级别的美国工程师的薪水是中国工程师薪水的7倍，效率只比中国工程师高30%。

如今，木瓜移动拥有游戏社交平台和App换量平台两大产品，90%的业务和收入来自美国和西欧洲，俨然是一个总部在中国的“**范儿”公司，但这其中也经历了不少曲折，沈思分享了创业至今的三个教训。

**个教训来自中国市场的本地化问题，2011年，在海外已经获得大量用户，拥有不错收益的木瓜看到了中国移动互联网行业的兴起，决定将游戏社交平台服务推向中国市场。但在短时间内的大肆宣传后，却收效甚微。“中国的移动互联网市场要复杂太多，在中国要做太多加法” ，沈思用一句话总结了失败经验，由于中国市场环境复杂，用户挑剔，所以直接把美国模式搬到中国，会遇到各种问题。

第二个教训:由于产品更多地面向欧美市场，所以木瓜*初是在美国建立的市场团队，沈思招聘了一些来自美国大公司的人才来负责BD和Marketing业务，这在初期取得了不错的效果，但随着公司壮大，一些问题越来越明显：大公司文化和木瓜本身的创业公司文化并不契合、美国团队形成小圈子与中国团队产生隔阂……沈思对是否要重建美国团队有过犹豫，但加剧的矛盾坚定了她的决心。这次，她重新选择了一个有两次创业经历并且能够双语沟通的美国人来**美国团队的运作，一方面，他熟悉并且**融入美国市场。另一方面，作为一个曾经的创业者，他不仅**认同木瓜的价值，同时也契合整个创业团队的气氛。对于如何招聘到这样靠谱的BD职位，沈思有自己*特的经验：LinkedIn是一个发布此类招聘广告的好平台。如今，木瓜**的成员每年都会来一次中国，沈思认为让他们相互熟悉，是建立良好团队体系必不可少的一步。

她的第三个教训来自她的朋友，其中一位曾在Google担任多年的工程师，他认为自己拥有很好的想法和强大的技术，于是回国创业。结果在与某知名投资人的合作中，遭受了议价的变更。沈思说，她的另一朋友也在该投资人这里遇到了类似的情况。许多归国创业者并不了解中国商场上的尔虞我诈，沈思建议大家需找一个了解中国市场的合作伙伴，同时，在选取投资人上，她建议找哪些做过较多投资的VC，虽然由于他们见过太多项目，也许不会给你太高的价*，但是能带来很多有用的资源。

如今，木瓜已经成功成为了一个成熟的**化的公司，沈思认为自己能够较轻松的管理不同地域、文化差异的团队，得益于她在Google那5年所受的熏陶，“面向不同地域的团队快速切换自己的风格”是她成功的秘诀。