走出困境的唯一方式就是学习

陈学军的创业始于2001年，大学毕业三年，他毅然辞去国企的优厚待遇，凭借“冲动的理想主义”，在没有太多经验的情况下，开始创业。*初，陈学军为电信运营商做VPN代理业务，技术含量不高，来*快。但两年的时间让陈学军逐渐意识到，在电信行业如果永远做运营商的代理商将毫无出路。

2006年的一次美国之行让陈学军找到了新的方向，“到了美国以后才知道什么是远程会议，他们的电话会议市场规模有80亿美元，而中国连1亿元都不到。”为了向WebEx(世界头号网络会议供应商，2007年被思科收购)、Citrix(****的应用服务软件方案提供商)和微软等美国远程会议市场上**的公司取经，了解他们的产品和服务，陈学军通过一切可以利用上的人脉关系约到其CEO和管理者，花费了很多时间精力。“我觉得人走出困境的**方式就是学习。”陈学军说。半年的时间里，他走访了11位在美国做网络会议的**公司CEO，经常会问对方两个问题：“你认为自己凭什么能成功?你认为你的公司*大的优势和劣势是什么?”在陈学军看来，尽管当前的技术创新环境使得中国不可能像美国一样去搞底层技术创新，但在开放的基本架构上可做的事情还有很多。

回国后，陈学军便开始将业 务 重心全部转向远程会议，并立志要把全时做成继WebEx、微软和Citrix之后第四家拥有**电话会议核心技术的企业。

2008年，陈学军*先做起SaaS(软件即服务)技术平台，而对这套技术**不懂的他，*先开始大举纳贤，组建技术团队。他找到了当时在摩托罗拉负责3000人研发团队的职业经理人李彦涛，他是**一位得到摩托罗拉**研发人员*高荣誉的中国员工。而为了把李彦涛挖到全时，陈学军花了9个月时间跟他吃了20次饭才说服对方。

不仅如此，在全时的研发团队中60%以上的员工拥有5年以上的研发经验，更有40%以上的员工拥有跨国公司的研发背景。同时，专业技术团队按照业务流程被严格地划入产品设计、系统设计、软件开发、系统测试、项目管理等九个功能模块，以保障每一款“全时会议”产品都全面符合客户的应用。

2年后，陈学军不仅造就了全时团队，更赋予了它广阔的发展空间。这时，全时的远程会议服务已经不是单纯的“电话会议、网络会议或是视频会议”，用陈学军的说法是“统一会议”，即通过整合不同的网络资源，使身处不同地区、场合的参会者既可以通过电话接入语音，也可以通过电脑或其他移动终端

设备共享视频与文件。而这一切，都通过全时自主研发的SaaS平台来实现。

专注于技术和产品的理念也为全时赢得了在华经营的**500强企业的300多家客户群，并能从思科、微软、AT&T等行业巨头手中抢走订单。“对外企来说，你的东西一定要好，东西不好不行，当你有一个好产品的时候，一切就都好谈了。”陈学军说。

让陈学军印象较深的一个客户是GE公司，当时GE中国区针对远程会议系统进行招标，但几十家企业经过三轮的竞标，国际国内竟然没有一家企业中标。其中，GE中国区的负责人对全时的竞标方案，列出50余条缺陷。拿着这张写满意见的拒签单，陈学军非但没有放弃，反而更有斗志了。他果敢做出决定，让公司所有的研发力量都投入到这50多个缺陷的解决上。