辽宁分站
辽宁分站
2008年7月，LA MIU网站上线。2009年5月，LA MIU在北京西单君太百货的**家线下店开业。董路的创业从纯粹电子商务的“轻公司”过渡到有实体店的“重公司”。毫无疑问，这种模式的投资更为*大。“一个店面光装修就要十几万，而做一个网站也不过才这个价格，而且还有租金，人员工资等成本。”但实体店的优势也显而易见-不仅能承载品牌，与网络以及目录形成互补，还能给消费者带来真实的购物体验。
目前，实体店里的产品有一部分是与线上产品同款、同价，也有专门针对线下开发的产品。按照董路的想法，线上和线下的人群毕竟不同，产品也应该适当区隔。他还有一个目的，是通过实体店把LA MIU和网上那些廉价的内衣品牌区别开来，因为在大多数中国人的消费观念中，网络购物往往对应着廉价。
从成立以来，利用在风**司的经验，他的新公司共获得三轮共计500万美元的风险投资。董路拿出超过1000万元的广告费用做轰炸式的市场**。在以前做衬衫定制业务时，他忽略了广告营销，以至于当很多竞争对手横空出世时，已经没人记得**家做这个事情的是谁。现在，LA MIU的广告频频在各大门户网站、淘宝网、人人网以及很多女性杂志上亮相。
不过这种做法在公司内外引起了争议，有人认为把这些*花到广告上根本就是本末倒置，但董路认为这笔*花得非常值得。每一个广告都与LA MIU的网站做了链接，哪些广告带来了多少浏览量、形成多少购买一目了然，然后再根据广告效果来确定继续投入还是取消。在LA MIU上**件内衣的销售中，电子商务渠道的贡献*大，带来了80%的销量。
“现在我们已经接近**，但和每个创业者一样，每时每刻都在担心资金链断裂。”以董路的观察，这个细分领域已经迅速涌现出了至少20家相同商业模式的公司，目前LA MIU的销量应该排在前三位。按照他VC行业出身的经验判断，做到前三名的公司至少不会死掉。“但消费者都是流动的。我不能时刻盯着竞争对手，而是做好自己的事情。零售关键在于细节。”
董路发现，要想把这个事情做大，必须就像麦当劳或者肯德基一样，在任何一个环节都做到标准化。如果说**次创业，面对的是衬衫形态上的标准化。第二次创业，面临的就是人的标准化。比如客服人员在接到投诉时，就应该探讨让消费者感到*舒服的答案是什么，然后把这个*好的答案形成标准进行**。
但人的标准化很难：合作方员工很难控制，比如遭到客户投诉的第三方物流公司;内部员工同样不好管理。董路感到疲惫的是，自己需要在每一个环节上事必躬亲。他要懂产品，要懂销售，要懂技术，因为他无法完全读懂“人”。董路现在特别羡慕美国和日本商业环境的简单，专业人士提供*专业*标准的服务。他需要同时精通多个方面的“人才”，他还要把握不确定的“消费者”。多年的历练，让董路成为一个有成熟思维方式的人，但他还没有习惯中国式的“琢磨人”。
