“每个消费者都是一张白纸”

关于陈启泰的**轨迹一直是一个谜。他声称只接受西方媒体的采访;除了面对投资者外，他也极力回避在任何公开场合出现，包括春天百货任何一家新店开业。如此刻意低调的原因，也许是为了避免暴露宝姿事实上是一个“中国制造”的**品品牌的事实。

人们只知道陈启泰在加拿大完成了大学学业，并成为该国公民。他和他的兄弟于1975年成立了一家合同加工企业，名为Etac Sales Ltd.，为宝姿做代工。1989年时，宝姿品牌的创始人决定退休，陈氏家族决定买下来。1993年，陈启泰返回中国，着手以厦门为基地，在中国**宝姿品牌。陈的妻妹提雅·思班妮(Tia Cibani)向陈启泰提交了一份详细的商业计划，包括从宝姿1961的品牌名称到其**标识的**打造细节。陈启泰回忆当时中国**成衣市场的情形时说，“每个消费者都是一张白纸。”

陈同时抓住了另一个机会。1992年后，中国开始允许外资商业企业进军中国市场，法国春天百货集团(Pinault Printemps Redoute，简称PPR)开始拓展中国业务。1998年11月，宝姿即与PPR合资成立巴黎春天百货(中国)有限公司(Printemps China Department Store，简称PCDS)。2006年6月，PPR将巴黎春天百货业务剥离，卖给意大利Borletti集团。残存的中国业务如何交割，成为悬念。目前尚不清楚陈启泰在这一过程中如何与PPR达成交易，但自此之后，陈显然获得了巴黎春天百货在中国几家商场的经营所有权和品牌使用权，并开始着力扩张。

从2006年下半年到春天百货上市时，陈启泰通过直接持有或输入管理的方式，新增了12家分店，将版图扩展到厦门以外的多个中国二三线城市，一个新的百货业帝国初具规模。2007年通过收购赛特集团，春天百货将北京赛特购物中心收入囊中。2007年底和2008年9月，受**金融危机**影响，春天百货两次赴港上市未果，为此还引发了花旗基金要求清偿入股合约并追回2.96亿港元欠款的诉讼。

这些都未阻止陈启泰打造一个“宝姿”式的中国**百货的梦想。在这个市场，每个消费者也如同一张白纸，而既有的百货商场则难有作为。问题在于，可信赖的专业零售地产开发商****。开发商的解决办法很简单，或是将地产长期租给百货商店或大型超市，或是分割成小单元出售给投资者和个体经营者。很多时候，开发商在施工完工之前，甚至不知道已经盖好的商铺究竟作何用途。一个*直接有效的方法则是分割出售，这给开发商快速销售进而资金回流带来了满意的结果，但对百货业来说却是一场灾难，由于缺乏物业的整合系统化的管理以及设计的先天缺陷，很多梦想中的购物中心很快荒芜。

2000年左右，陈启泰在成都曾经跌过跟头，他曾租赁下两万平方米的成都新时代广场，由于物业管理以及定位错误，成都巴黎春天百货在半年内即宣告胎死腹中，数千家供货商撤柜。

这让陈得到一个教训，就是在百货业内自己掌控物业资源的重要性。事实上也的确是这样，**连锁百货业者面临的*大难题在于它需要*大的资金沉淀，但回收期较长，由于场地多为租赁而非自有物业，其经营受物业干扰的因素*大。一般而言，比较理想的商业项目也通常需要三年实现盈亏平衡。一个*直接的困境则来源于物业租赁合同的变更，尽管业主在开始许以两年甚至三年免费使用期或者极其低廉的管理价格，但是一旦其经营旺盛或者合同到期，通常物业会重新挑选百货商。

这造成了，这个市场一直受到低质购物中心项目充斥于市、大量资金对优质项目趋之若鹜的困扰。尽管很多**品牌的零售专卖店已先后登陆中国，但到目前为止能够在全国范围内独树一帜的百货连锁店仍然寥寥无几。北京、上海等一线城市的**百货业面临着海外同行的竞争，由于存在进口税，大陆的**商品售价通常要比香港高出20%至30%，一些**客户则更习惯于前往香港购物。春天百货青岛店前总经理陆兴泰曾经仔细研究过16家百货业的财务样本，2009年上半年，同期增长只有三家，业绩下降达四成。“百货业*终必须向**品牌转移，*为重要的是改善购物体验和客户服务来吸引高消费能力的富裕者。”陆告诉《环球企业家》。

中国百货商店的业主均有地产商的背景，多在意短期利益，且管理并不专业;而品牌商则希望考虑长远利益，一劳永逸的享受管理红利。租赁合同在身的百货运营商则处于夹缝之中。