丰田人是如何工作的？

有了态度，态度就可以形成文化，文化进而形成团队，整个公司就进入了核心竞争力轨道。的确，丰田的OJT，就是“构筑有核心竞争力的现场文化”——丰田的任何一个工作现场，都是在打造员工心态。丰田的任何一个工作现场，都是打造团队文化。有了这种心态，文化与团队，任何一个员工，就能够从普通的操作工人，变成客户导向、认真工作，解决问题的“人财”，而有了这种人财，那丰田的强大不过就是一个时间问题!

在这种一样战略人生的现场主义下，丰田OJT在操作上对管理者的启示是，赋予部下“三有好工作”，只要员工是在做“三有好工作”，OJT才算完成，否则，就要开展新一轮的OJT.

“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，这个词是是指，员工无论做什么工作。**都应当把这个工作按“三有好工作”的标准进行。那什么是“三有好工作”，丰田认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：

1、让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓一定难度，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作

2、让部下觉得“有干劲”的工作。所谓有干劲，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得受关注，特别是对其中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现那种“症状”?妥善对应，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他症状，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。

3、让部下觉得“有成就感”的工作。所谓有成就感，就是要即时评价部下的工作，就工作情况进行反馈，认可、赞赏本人。

在丰田，对**有一项特殊的检查，那就是**要自我评价，是不是给了员工“好的工作”?员工在一个“好的工作”环境，自然就会成长!这就是“人财”这个含义。

以OJT体系为核心，丰田开始了轰轰烈烈的 “造人运动”，这一运动给丰田带来了勃勃生机，从*额订单接受，到众多新工厂的建立;从战后**辆“皇冠”车的诞生，到WTO的加入;从帮助丰田走出低谷的TPS，到进军美国市场的销售战略，所有这些，铸就了丰田崛起的基础，石田退三也因此被丰田人尊称“复兴之祖”。