还有一个数据：费用率

为什么我要说规模扩张不要太快，因为费用的增长也是非常快的。举个简单的例子，我们2011年双十一过后，大家都跑去仓库搞配送了，其他服务没跟上，带来很多投诉，天猫上分数跌得一塌糊涂，所以，人员配备要齐整，否则他的工作不能**，服务不能**，所以这种订单量不均衡所带来的人员成本怎么测算?其实很难。

现在我们仓库有100多号人，1.7万平方米。以前以做大仓库为乐，现在以做小仓库为目标;以前有朋友来了，说你看仓库1.7万平方米，现在**不敢说。

另外一个就是产销率的问题，包括线下，包括供应链整合的问题，这是日后的核心。假设我们明年做3个亿，全部投新货，没有库存，怎么投?冬装占40%，那就是1个亿，突然哪天淘宝跟你说双十一你做不了，那我就去跳楼了。

其实今年我们已经遇到了。去年我们做到2个亿，也没有考虑到今年增长可能会放缓，以后增长不可能这么快了，今年我们还是按新货投产，春夏全投下去，结果发现预期增长了一半，货就多了一半。如果是个人公司的话，供应商已经全坐在办公室门口在等着讨债了，因为货款付不出。

所以，我建议，一开始做不到快速反应的，可以采取折中模式，比如说我们抓一头利益，50%投下去，对于我们来说******和压力，另外50%等到明年冬天的时候再去投，相当于期货分批投，也是一种解决方法。

*好的当然是像有些淘品牌产销率可以控制在90%以上，他们自己控制了一些工厂，而且是从小做大的。当我是从100万元、200万元、300万元起步，工厂和我一起成长起来的时候，配合起来是没有问题的。但是我突然要找一个为1个亿的冬装规模做供应链的工厂的时候，可能中国都找不到这种类型的，很难整，因为他们做不了，整合起来就非常难。

所以我们在2012年和2013年在寻找**模式，其实我们在寻找我们这个团队能不能继续干下去，看上去还不错，但是就是鸡肋了，没有价值，我必须把这个价值**出来，要不然就挂掉了。