12580兴衰记：5亿总收入为何换不来利润？

我们一切可以努力，并且不能不去努力、大家伙生死相搏的，就是排除运气之外剩下30%。在这30%里面，我们有哪些可以总结的“得”呢?

1)合适的团队。媒体和广告运营业务的诀窍，就在于大媒体、大销售和大客户的三点一线。但这是个鸡蛋问题，在大媒体小的时候，是不会有大销售成体系加入的——你的收入规模都不够他当做佣金塞牙缝的，因此，需要经年累月培养的***广告客户资源也不会出现所谓自动排队“近悦远来”的局面。

干过这行都知道，除非媒体强大牛逼到*星天王地步，开发一个规模化品牌广告主都需要3-4年甚至更多时间。我们这个团队，精神面貌上的饥渴与强悍，经验能力上的基础与成长能力，确实具备竞争力。至于如何达到的，呵呵，那就是运气与执行力了，否则鸡蛋问题永远无解。创业，就是解决鸡蛋矛盾;

2)统一集中的运营。无论是内容、市场与销售等全面业务的统一，还是广告业务代理还是自营的统一，总之对于非成熟市场的新生媒体业务，模仿成熟业务那样的标准方式，一定行不通;

3)自主灵活的机制体制。同理，在高度竞争的非成熟市场，强调标准化、一致性、高度约束和管制下的运营模式，也注定失败。比如，刊例定价的随行就市调整，资源配置的灵活应变(比如为了打开某行业局面，资源全部大规模赠送或低价给行业竞争对手A，而逼迫和挑逗竞争对手B合作)，售卖模式的快速改变(从*初坚持媒体CPM售卖模式不动摇，因应行业局面变化调整到CPM售卖及CPA量化效果风险合作并存，到逐步过渡到效果量化为主。后来问题也就集中在这里)。运营商介入业务后，这个灵活性**丧失，媒体价值仍然存在，运营价值**丧失;

4)市场占有、收入规模优先的策略。对于运营管理而言，均衡是追求目标和理想状态，但大小主次和轻重缓急永远是动态现实。这三年，12580生活播报的运营策略是求占有不求深耕，求收入不求利润，重销售而轻产品，包括对代理商和销售团队高返佣和高奖励的刺激性政策。萝卜快了不洗泥，这绝非**，但迄今正确;