拉手过去：精细化管理缺失

曾经拉手是团购行业翘楚，短短8个月3轮**，人员从几十人快速扩张到数千人，进驻到全国近200多个城市。但拉手原管理层缺乏足够管理经验，加上团购早期竞争激烈，大家考虑更多是创新、往前走及方向等，对公司运营没太重视，为后续发展埋下隐患。

前拉手工作人员向腾讯科技回忆，在*辉煌的时候，拉手设立“伯乐奖”，每成功**一人加入拉手，就给予给于一定现金奖励。但由于扩张需要，在很长一段时间，所有**几乎从未被拒，每天都有很多人在排队等待入职。一些基层管理人员就能给团队自定薪酬。

没有严格的引入完善的人事管理制度，导致一些人将自己利益凌驾在公司利益之上。而拉手管理层无暇顾及。一位前拉手人士透露，在上市之前拉手每周高管例会核心是“离IPO有多少天”，由此来制定发展计划。“*典型的就是，**是IPO*核心考察数据，控制成本方式是停止**、裁员，但商家不关心公司的整个数据，导致丢失了很多客户。”

回顾过去，一位拉手高层认为，公司越大精细化越重要，时时刻刻都得调整权重、占比。拉手*大教训是，不能一门心思觉得某一件事做对了就一直跑下去，而不去真正全面考虑问题。“这种经验教训不是说某一件事，而是一种企业经营思路，如公司发展到某个点，为什么会出现问题，这之前有没有考虑。当初拉手冲刺上市时，是不是以上市为**目标，如果所有其他事物都给冲刺IPO让路，围绕IPO来做，这件事就有问题。”

上述高层人士指出，当初团购发展得太快，拉手的管理层可能都来不及想精细化管理的问题，在拉手每个阶段、每个小周期没有进行系统复盘，以至于在上市关键节点，公司任何的瑕疵都可能会被无限放大，进而也影响整体上市计划，导致拉手功败垂成。

这也给创业公司很大启示，一个刚刚开始的公司，*重要的是追求市场份额，精细化不太可能，但跑到一定阶段时，精细化与规模永远是此消彼涨关系，当公司发展到一定规模时，必须每3个月或半年进行调整，一定要实时、全面看清楚方向，不能追求单一状况。

当然，当时拉手上市的时机并不成熟。整个团购行业出现时间不长，资本市场对团购理解不深，当时资本环境也比2013年下半年差很多，IPO窗口属于关闭状态。团购**Groupon也没上市，处于烧*状态的拉手想冲破重重障碍冲刺IPO显得生不逢时。